价值“一个多亿”的复盘，我是如何把一个公司“干黄”了的

作为产品负责人，成功“干黄”一家公司的经历也是难能可贵。

时过境迁，回想那年公司1000多人意气风发，拿着市场给出12亿的估值报告，看着每月亿级别的交易流水，仿佛财务自由唾手可得，和老板一起去敲钟的场景多次出现在各部门早会的幻想中。

但是那个特殊的年代，突然发现公司在全国的自营门店都在持续亏损，加盟店排队解约，烧钱补贴终于导致账户余额不足，交易淡季毫无征兆的到来，导致资本市场失去了耐心。

终于……

在腊月二十七的早上，老板决定把账户里仅剩的600多万发掉最后一个月的工资，然后做出了那个决定：解散公司，各自回家过年。

那个年，没有工作群的互道新年好，也没有红包雨，有的就是大家的一句问候：来年了怎么办？

公司的痕迹早已淹没在茫茫的市场中，用投资人一个多亿的人民币在广袤的汽车行业打了一个小水漂；仔细回想当时的产品规划，有些产品决策在今天看来依旧可圈可点，同样有的失误，也是值得借鉴。

公司是新车买卖起家，定位三四五线的下沉市场。

上游整合各乡镇汽贸等车源方，下游对接小B、C端买车用户，做平台链接（大中间商）；整合方式主要为加盟模式，各地同步打造直营门店。

提供汽车后市场服务，用加盟模式整合汽修、洗美、配件等汽车后市场服务商。平台提供信息服务，线上预约下单，线下到店服务；同时联合当地的保险、金融公司，各地定制化销售对应保险金融产品。